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绩效管理提升的五个阶层

 

     高绩效培训认为就目前中国规模化民营企业绩效管理水平来说,不准确粗估,处于第一层级的大约占到70%以上,处于第二层级的不超过15%,而处于第三阶层的则应不超过5%,而达到第四层级的屈指可数,第五层级的基本没有。

     从第一层级提升第二层级,从第二层级提升到第三层级,属于绩效管理的“造型”阶段,这是大多数规模化民企的现实挑战,那如何实现“龙门一跃”?

1以变革管理推动绩效管理实施

     任何把绩效管理定位为“发放奖金的依据,让下属言听计从的手段,人力资源部门的工作”的认识和做法,其必然结果都会是绩效管理(考核)流于形式,表面上讲事实、数据,实际上在讲关系;表面上讲绩效,实际上讲人情。企业推行绩效管理的本质是高绩效文化代替人情文化,基于事实、数据的专业主义代替经验主观主义;善于做人乏于做事要让位于能力突出、善于做事,“和领导私人关系密切不吃亏”要让位于“让雷锋不吃亏”,因此绩效管理的推行本质上是一次文化的再造,利益的再造,管理方式再造的变革管理,需要氛围准备、组织准备、策略准备,具体包括:

强化危机意识,达成变革共识;

一把手亲自持续跟进、推行,人力资源部门、企管和财务部门各司其职,协同推进;

根据管理实际,规划变革方案,制定分阶段目标;

强化变革动力,弱化变革阻力,保证变革成功;

遵循“先上后下,以点带面”的绩效管理推行策略,“透明规范,严格区分,着眼提升”的绩效管理推行原则;

持续固化变革成果,打造“高绩效”企业文化。

2、领导力提升同体系推行同步

      领导力牵引变革力,领导力提升是绩效管理变革推行的最关键因素,这其中既包括高层决策团队,也包括各层级管理负责人的领导力提升,具体内容包括由“主观、经验、听力发达式”管理习惯向“依赖专业支持,基于事实和数据的可视化管理”转型;并解决对绩效管理“知不知、愿不愿和能不能”三方面问题。

3、以信息化固化和提升绩效管理

     采用卓越领导力的提升培训、领导人员替换和考核评价的手段,虽然可以推动领导力的转型和提升,但也很难完全保证各级管理者绩效管理习惯的养成。中国绩效管理优秀企业(达到绩效管理第三层级及以上企业)的实践证明,通过将绩效管理体系IT化,是解决中国企业人情化管理,改变管理者绩效管理行为的有效手段。

     目前,优秀绩效管理IT系统,一般包括以下关键部分:人力资源绩效管理模块;组织BPM(业务流程绩效管理)模块;实现ERP、SCM、CRM、BPM等各业务和管理模块数据共享的SOA(基于服务的架构)设计;借助BI技术的ESS(高层决策支持系统,包含战略地图和平衡计分卡绩效管理)模块。

4、实现绩效管理和三大管理体系扭合式同步螺旋提升

      指标是绩效管理的核心,就如绩效管理常说,“指标指向哪,各级人员的行为就跟向哪”。指标管理的核心在于两个方面,一是指标的提取质量,二是保证指标发挥作用的数据搜集和管理,而这直接取决于企业三大管理体系的建设:基于流程的责任体系;预算管理体系;战略和经营决策管理,及其以上的信息化水平。

      实践证明,以绩效管理倒逼三大管理体系建设,实现绩效管理和三大管理体系,扭合式同步螺旋提升,是全面提升规模化民营企业经营、管理水平的有效手段。

       有效的绩效管理对于中国规模化民营企业来说,更具有破除中国式人情管理顽疾,推动经验管理向专业化管理转型,倒逼提升基础管理水平的“功效”。


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