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中高层管理培训之执行力问题出在什么地方



     在各种执行力的理念是上级推卸责任给下级很便捷的手段, 在中高层管理培训中我们开会一讲执行力,就会问责这个执行力不行那个执行力有问题,就不会检讨自己给下属部署执行计划或执行事务的时候,是否规划和拨付帮助下属们冲锋陷阵的子弹与武器,以及提供那些必需性的火力掩护;所以我们邀约某某管理大师、某某执行力大师来做团队培训的时候,请他们讲的都是如何让下属们抱着感恩心态,端正执行意愿和提升执行技能的问题,而很少意识到如何让执行力专家帮助自己改变对执行力的认识,从上到下打通执行力在企业中的任督二脉。

     执行力是由上而下的事实,被我们所忽视。现在不妨让我们试想:如果企业的领导者对自己制订的战略目标和企业愿景都缺乏信心,又如何让自己的团队去相信、去执行与实现这些目标和愿景呢?如果一个领导者对执行力都没有正确的认识,在其大讲特讲执行力的时候,都没想过改变与努力营造有利提高企业执行力的业务流程、薪酬绩效指标体系、授权机制、执行力文化等,又怎会拥有一支具备高效执行力的铁军?

      这样的企业领导者,甚至不会得到几个具备执行管理能力的管理者。是故,在我们身边的诸多企业里存在着林林总总怪天怪地就是不怪自己的管理者。一旦你讲他们招商指标、铺货指标、销售回款指标完成得不理想,他们会说这是公司责任,因为“我们推广投入少,品牌号召力不够强”;一旦你讲他们陈列生动化做得不好,经销商的促销员在岗率有问题,他们会说这是“某某下属的执行力有问题”。也就是说他们总在归责公司责任和怪罪下属,却就是不会问责自己。我想这或许也是万科总裁郁亮认为执行力就是推卸责任给下级借口的一大原因。

     这是一种可怕的连环效应。就像古训“上梁不正下梁歪”所寓意的一样,企业领导者及管理者在执行力计划及管理上的缺陷必将最终渗透与腐蚀到我们的团队,让我们执行力的脊梁缺钙,就是挺不起来。

     在联纵智达研究院营销执行力研究中心跟踪研究的数百名管理者中,大多数的人谈到执行力的时候,都在说类似前述“下面的执行力有问题”的话,甚少有人愿意去面对、去反思团队执行力和自己的关系。

     我们不妨这样试想:我们的团队为什么没有执行力呢?是人力资源部门为我们招募进了缺乏执行意识、执行态度和执行技能的人?可是,难道这里面就没有自己主导招聘进来的人吗?即便所有人都是“有眼无珠”的招聘官弄进来的,作为一个管理者难道就没有培养和提升团队执行力的责任与义务吗?即便你努力履行这样的责任,到最后发现他们全是些“脑袋里面少根筋的人”,你就能肯定自己在执行力的提升上做出过最大的努力并用对了方法吗?

     很少有管理者能够在这些问题上全部给出肯定的答案。事实是丑陋的,一旦一个管理者认为下面的人都有问题的时候,通常都是他自己有问题。事实上,和管理者们认为执行力问题全在下面刚刚相反的是,执行力问题的根源都在上面,在于我们这些中高层管理者。

     现在,已经有一些企业的领导者和管理者意识到自身的问题,他们不再把执行力通通推给自己的下属,自身也在通过博览执行力与领导力的书籍,或者参加主题相近的培训,再或者雇请专业的执行力顾问,妄图找到团队执行力问题的原委和解决办法。但仅有这些又将迎来一个残酷的现实:如果执行力不能在自己的心里内生,即便掌握了各式各样的执行力提升技巧,即便有再多的补课却都是徒劳的,最后还是会回到怪罪下面执行力不行的问题上。

     李政权之所以这样讲,是因为那些中高层的管理者与企业领导人,他们决定着企业的执行力生态与文化,如果不能围绕执行力的提升从执行力生态的营造、机制、流程乃至自我约束力上做出改变,一切都可能无从谈起。

    当一个企业在增加业绩指标的同时,却反其道降低大家的薪酬标准的时候,又怎能让团队成员们憋足劲向前冲?当一个企业在一个财年都过去一半的时候,都还没有公布该年的绩效考核指标,又怎能通过考核导向去指导业务导向,并确保预期的执行?当一个企业的领导者与管理者们安排执行计划或事务的时候,都只有责任的托付与转移,却迟迟不肯做出权、利及人、财、物的支持,又有多少人能成那巧妇做无米之炊?当一个企业的授权机制还仅仅停留在嘴上,连一个几千块的促销场地的租恁费用,都要等到总部的自己同意和审批的时候,我们又怎能确保自己的团队能主动积极的配合总部执行促销活动?当一个企业的领导者和各级管理者们都养成了“我只看结果”的思维的时候,又有谁会去监控执行过程中的关键绩效点,又有谁劳心费力的去培养偏执于执行细节的下级管理者?

    有太多、太多情况不一却又性质类似的问题,在影响着我们执行力的好坏与高低。李政权认为执行力要有所改善,我们就必须减少自身对执行力的负面影响和拖后腿的问题,但这种转变显然需要我们先由自身做起。

其一:随时提醒自己“执行力低下的问题根源都在上面”,为自己所追求的执行力制订出清晰的计划管理和保障体系。

其二:任务指标、事务计划不是责任的托付和转移,我们既要为自己的团队提供掩体与火力支持,又要有所投入到下属们技战术的训练中去,努力培养与提升团队成员们的执行意识、执行态度与执行技能等。

其三:不要只讲“能者多劳”,还要讲“如何多劳多得”,结合一段时间内的阶段性工作重点,修正自己的薪酬绩效考核体系,把那些影响绩效的关键绩效点装进考核指标中去,并跟踪监管和确保兑现。

其四:业务是处在不断优化的过程中的,那些原本看似合理的业务及管理流程也需要做出相应的优化和规整。

其五,牵制与制衡各个部门及区域分支机构是必要的,但层次及权限清晰的授权机制、利益分配机制却正是提升执行力的有效武器。

其六:我们的团队不仅需要“好结果”的明星,同样也需要精彩的“过程执行性”榜样,褒扬并在团队中分享他们的经验。

其七:在中基层中选拔和培养一批专注于执行细节的 “看门人”,他们会成为我们的执行力“保安”。

其八:执行力不仅靠驱赶、激励和过程管控等获得,在目标与愿景上与团队成员们达成共识,激发他们的兴趣与雄心,一样在产生生产力和行动力。


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